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Pasarse unas semanas al año en San Francisco es una magnífica oportunidad para desenroscarse la boina. Si uno se acerca con humildad, y tiene algo de ojo para discernir los proyectos serios de la humareda hipsteriana, puede ver que nos llevan siglos de ventaja en este noble oficio de crear y construir startups de alto contenido tecnológico.
 
Una de las actividades obligadas cuando se está en el valle, es ir a contarle tu proyecto a inversores. No por el dinero (que ni hartos de jumilla meterán dinero en tu startup por mucho que te cuenten los que organizan "puentes tecnológicos"), sino por validar la visión de la gente que dirige el sector... y porque nadie se niega a recibirte si te ha presentado un VC de Sand Hill Road. Al fin y al cabo, si algo sale ellos se van a quedar con tus preferred-rights, así que siéntete tranquilo de tentarles la rolodex :)
 
 
Normalmente estas reuniones son la mar de entretenidas y se aprende un montón, pero en noviembre tuve una catárquica. De esas de recordar toda la vida. De las de pensar, pero que inútil soy y que grande es este tío. Fijaos si me impresionó, que me he suscrito hasta a su pinterest por si se me pega algo :D
 
Aquella reunión fue una tranquila mañana de noviembre en el 3000 de Sand Hill Road. Justo al otro lado del Madera donde tantas veces Juan Luis ha prometido llevarme. El inversor es socio de un fondo billonario, y está en el board de un partner que prepara su salida a bolsa. Además, temporalmente había sido VPBizDev en esa empresa, por lo que fui a empaparme de su receta del éxito. Y a fe de gentilhombre que salí mojadísimo.
 
Nuestro partner tiene 3 planes de precios para su SaaS: uno gratuito (que no sirve para nada pero les ayuda a conseguir leads), uno barato (que tampoco tiene mucha funcionalidad, les ayuda a conseguir leads e intentan regalar hasta con las cajas de cereales), y uno realmente caro que se encargan de vender hordas de comerciales pegados a un salesforce, desde una oficina con las mejores vistas del Financial District. Que la gestión automatizada del lifecycle durante el trial está muy bien, pero nada bate a comerciales experimentados llamando por teléfono y decidiendo en qué cliente invertir recursos técnicos para facilitar la integración y aumentar así la conversión. 
 
También hablamos un poco sobre nuestra estrategia para llegar al mercado, y nuestra idea de ir sacando dashboards a medida para otras aplicaciones. Y de cómo estábamos negociando precios y repartiéndo los ingresos al ir de la mano de otros servicios... y aquí ya se empezó a alterar y a mirarme raro.
  • ¿Me estás diciendo que estás vendiendo dashboards en vez de regalarlos?
  • Sí
  • ¿Y que no estás aprovechando la posibilidad de ir de la mano al mercado con startups conocidas al tener que negociar sus ingresos por canal?
  • Sí
  • ¿Y el cliente de quién es en esos casos?
  • Si queremos ingresos, lo más probable es que sea de ellos
  • Pero que absurdidad tan grande... a largo plazo no hay nada tan valioso como el mail de un cliente interesado en tu producto
  • Ya... pero nosotros tenemos que hacer todo lo posible por facturar a corto plazo
  • Creo que es un error. En tu situación tienes 2 caminos: o luchar por aumentar ingresos, o luchar por aumentar cuota de mercado. Y dado que el mercado todavía no está maduro, las posibilidades de éxito vienen por la segunda opción.
  • Ya... pero nosotros tenemos que hacer todo lo posible por facturar a corto plazo
  • Y eso, ¿por qué?
  • Porque en España son los ingresos los que principalmente determinan tus posibilidades de conseguir inversión
  • Y eso, ¿por qué?
  • Porque a día de hoy no hay mejor forma de levantar dinero en España que con el argumento "lean" de "mi validación viene dada por los ingresos de mis clientes"
  • Pero... ¿Cuántas empresas "lean" conoces que valgan más de $100 millones?
  • Ehrm...
  • Mientras tu pierdes el tiempo y la energía intentanto arañar unos céntimos por deal, vendrá un competidor lleno de millones que entenderá el mercado como yo te estoy contando... y te echará a patadas. Y ese día, la validación que hayas hecho sobre los pocos miles de dólares que hayas ido facturando no tendrá ningún valor.
No recuerdo si hablamos de algo más. Yo ya tuve suficiente como para empezar a pensar que hay terrenos de juego en los que uno se dejará la piel con la única opción (si todo se alinea) de optar al empate. 

Y en este caso, no sería razonable sacar el discurso victimista y cargar el peso de la situación en el sector en el lado de los inversores. Es comprensible que sin empresas tractoras y con una legislación desfavorable arriesguen principalmente por modelos probados, que facturen desde el inicio y con rápido retorno. Lo que sin duda no incluye el desarrollo de software. .

Así que pensándolo bien, vender software (bien sea paquetizado o como servicio) desde España es una mala casilla de salida para optar a la DominaciónMundial®. O para sacar periódicamente startups a bolsa como hace mi amigo... desde su despacho en el 3000 de Sand Hill Road.
Coda: Para ilustrar lo dicho, echad un vistazo a Trello. Lanzado hace poco más de un año y medio, su fundador explicó claramente hace unos meses cómo iba a enfocar su estrategia y justo esta semana ha anunciado sus planes de pago.
 
The friction caused by charging for a product is the biggest impediment to massive growth. In the long run, we think it’s much easier to figure out how to extract a small amount of money out of a large number of users than to extract a large amount of money out of a small number of users. Once you have 100 million users, it’s easy to figure out which of those users are getting the most value out of the product you built. The ones who are getting the most value will be happy to pay you. The others don’t cost much to support.

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